Ställ dig själv frågan: Om alla era fysiska kontor försvann imorgon, hur hade din förmåga att bidra med värdeskapande arbete påverkats? Hur hade ditt teams samarbetsförmåga och din organisations produktivitet påverkats? I svallvågorna av det globala utbrottet av Covid-19 har allt fler ledare och organisationer börjat uppmana sina medarbetare att arbeta hemifrån. Bortsett från reducerat smittorisk kan möjliggörandet av arbete på distans medföra en rad positiva effekter såsom tidsbesparingar (slippa resa) och ökad produktivitet. För medarbetare som slipper restid innebär det även mer tid för familjelivet. Tekniken är en viktig pusselbit och möjliggörare för att kunna arbeta och samarbeta produktivt oavsett tid och rum, men allt för ofta ser vi att det kulturella perspektivet underskattas.
Vad krävs då för att lyckas med en omställning från traditionella arbetssätt där fysisk närvaro, möten och e-post dominerar? Till en modernare vardag som tillåter värdeskapande samverkan oavsett tid- och rum? Lärdomarna från organisationer som ligger i framkant visar att tekniken blott är en möjliggörare. Det är beteenden, ledarskap och medarbetarskap som behöver lyftas fram i förarsätet på förändringsresan. Frågor som behöver belysas är till exempel; Vad innebär det för ledare att leda på distans? Vilka är de tre viktigaste beteendeförändringarna för mig som individ? Hur säkerställer vi tillit och förtroende i en allt mer digital värld? Hur möjliggörs arbetsdisciplin och engagemang hemifrån?
Här kommer en sammanfattning av 5 tips för att lyckas med en framgångsrik jobba-hemma-kultur.
1. Se över förutsättningar för engagemang och tillit på distans
En av de främsta utmaningarna med att skapa en framgångsrik jobba-hemma-kultur handlar om organisationens förutsättningar för engagemang och tillit på distans. Trots att viljan och tekniken för att arbeta hemifrån finns på plats så vittnar allt för många organisationer om en motverkande kultur. Har du någonsin upplevt följande scenario? Du åker in till kontoret på förmiddagen, sitter i några möten och utför dina rutiner. Du har mycket fokusarbete som behöver utföras men upplever att du avbryts av dina kollegor frekvent. För att kunna fokusera så bestämmer du dig för att fortsätta arbetsdagen på distans. På väg ut från kontoret tittar en kollega upp från sitt arbetsbord och harklar ut kommentaren; “Jasså, är det halvdag idag?”. Kommentaren må ha varit skämtsam men notan av beteendet blir ökad stress och en kultur som blir beroende av fysisk närvaro.
Människor behöver känna trygghet för att förutsättningar för tillit och förtroende ska blomstra. Ledare behöver skapa en trygg miljö där vi kan lita på att våra medarbetare vill och kan bidra till organisationens mål och större syfte. För detta krävs engagerade medarbetare. Hur skapas då engagemang? Ett förenklat svar är; Ledarskapet. Ledare behöver säkerställa att medarbetarna kan bidra till ett tydligt gemensamt större syfte, att det finns autonomi för att kunna påverka och att arbetsmiljön är utvecklande. Saknas detta fundament så ökar risken för bristande tillit, vilket i värsta fall kan leda till ökad piska och kontroll av medarbetare som arbetar på distans.
Ställ dig själv frågan; Hur ser det ut med förutsättningarna i vår organisation? Hur står det till med engagemang, samarbetskultur och förutsättningarna för tillit och förtroende vid distansarbete?
2. Förstå olika yrkesgruppers utmaningar och behov
En viktig pusselbit för att lyckas med jobba-hemma-kulturen är att förstå olika yrkesgruppers utmaningar och skapa förutsättningar för dess olika behov och förväntningar. Vilka förmågor är viktigast att stödja för yrkesgrupper som jobbar med support? Eller med projekt? Eller för chefer? Vilka är deras utmaningar och begränsningar idag i form av såväl hårdvara, mjukvara och kultur?
Ställ dig själv frågan: Vilka olika yrkesgrupper behöver vi ta i beaktning för att skapa förutsättningar för förändringsresan?
3. Involvera medarbetare runt värdeskapande digitala beteenden
Nyckeln för att skapa engagemang och drivkraft i förändring handlar om att involvera människor på rätt nivå. Allt för många ledare gör misstaget med att ta beslut och börja förankra utan att involvera verksamheten vilket oftast leder till förvirring och motstånd. Ett bra sätt att involvera människor på är att börja med att lyssna in deras utmaningar, rädslor och farhågor i förhållande till vad vi som organisation vill åstadkomma med en förändring. Viktigt; Det flesta mål som sätts upp blir luddiga för medarbetarna om de inte kan omsättas till konkreta situationer i deras vardag som tydligt påvisar hur vi som individer kan bidra.
Ett viktigt element för att involvera medarbetare är inspiration. De flesta medarbetare vet nämligen inte vad den nya tekniken kan möjliggöra. Därför rekommenderar jag att ni inte underskattar kraften av att inspirera medarbetare för att förstå möjligheterna med ny teknik såsom Office 365.
Om alla fysiska kontor skulle försvinna imorgon behöver vi på riktigt börja prata om “det digitala kontoret” eller “den digitala arbetsmiljön”. Detta för att skapa förutsättningar för goda vanor och beteenden i en allt mer digital värld. På det fysiska kontoret finns idag en mängd goda vanor; vi städar efter oss i mötesrummen, plockar undan våra koppar och håller skrivbordet rena. På det digitala kontoret saknas ofta tydligt definierade förväntningar, goda vanor eller riktlinjer. Många av de organisationer som jag arbetat med har infört en uppsättning digitala “spelregler” som bygger på följande princip:
I situation X –> Sluta göra –> Börja göra –> Så att
Här följer 5utkast på digitala spelregler;
1. Vårda din digitala profil (Så att du blir sökbar och kan nätverka med kollegor)
2. Slå på kameran vid videomöten (Så att kommunikationen blir så bra som möjligt)
3. Använd inte e-post för internkommunikation (Så att vi kan använda moderna digitala verktyg för att samarbeta mer produktivt)
4. Använda “stör ej”-funktion vid fokusarbete (Så att du kan arbeta fokuserat med disciplin)
5. Uppmuntra kollegor med gilla-markeringar och konstruktiva kommentarer (Så att vi skapar en vinnande “digital” kultur)
Ställ dig själv frågan; Hur står det till med våra goda vanor på det digitala kontoret? Vilka beteenden behöver vi göra mindre av? Vad behöver vi göra mer av?
4. Ge ledare stöd till att vara ledare i en allt mer digital värld
Den främsta anledningen till att digitala förändringsresor misslyckas har att göra med chefernas- och ledarnas beteenden och kommunikation. Viktigt att förstå är att chefernas lägsta beteenden blir den accepterade kulturen. Organisationer i framkant lyfter fram begreppet “digitalt ledarskap” eller “Ledarskap i en digital värld” där de väljer att stötta chefer och ledare med situationsanpassade insatser under förändringsresan. Vissa ledare må vara i framkant och agerar naturligt som förebilder i en allt mer digital värld, men vi behöver respektera att många chefer och ledare behöver mer stöd.
Oavsett vilka digitala spelregler och riktlinjer som tas fram så blir de betydelselösa om cheferna fortsätter med traditionella beteenden såsom att skicka interna massmail och bidra till ineffektiv möteskultur.
Ställ dig själv frågan; Har vi förutsättningarna för ett föredömligt ledarskap?
5. Visualisera aktiviteter från individ, team och organisation
Om morgondagen innebär att vi inte längre samlas på det fysiska kontoret, då behöver vi ha stöd för att samlas på det digitala kontoret. Tekniken för detta blir allt enklare, framförallt för att främja samarbete. PS: Värt att tänka på är att medarbetare bör ha friheten och autonomin att själva kunna skapa samarbetsrum vid behov utan att behöva kontakta IT-avdelningen.
För att samla organisationen rekommenderar jag att ni skapar någon form av “cockpit” eller “hubb” som vägleder medarbetarna och visualiserar aktiviteter från individer, team och organisation. På detta sätt skapas förutsättningarna för ett framgångsrikt informations- och kommunikationsflöde. Tänkvärt: Om ni använder Office 365 kan detta skapas via så kallade hubb-sites i SharePoint, där ni kan använda standard-webbdelar för att automatiskt visualisera aktiviteter och händelser.
Ställ dig själv frågan: Hur skulle min dröm-cockpit se ut utifrån premissen “för mig – mitt team – för alla”.
Avslutningsvis vill jag påminna om följande: Jobba smartare gör vi tillsammans, inte ensamma…
Den 15 maj hade jag äran att moderera Digital Workplace Summit på Münchenbryggeriet i Stockholm. Trots möjligheter med ny teknik så är de flesta organisationer fast i traditionella arbetssätt där fysiska möten, e-post och filservrar dominerar. Detta resulterar i stress, vikande engagemang och bristande konkurrenskraft. Vad gör då organisationer i framkant som framgångsrikt lyckas driva både digital och kulturell transformation med fokus på människor och beteenden? Ta del av mina 10 sammanfattade tips i videon ovan.
Häromdagen blev jag inbjuden till att tala på ett HR-event på Microsoft riktat mot HR-chefer. Temat var HR-strategier för digital transformation. Eventet blev fullbokat omgående och gästades av 200 nyfikna HR-personer. En tanke som slog mig var att om denna inbjudan hade gått ut till HR för tre år sedan så tror jag att det hade varit mycket utmanande att attrahera besökare till Microsofts kontor i Akalla. Hur kommer det sig då att digital transformation helt plötsligt ligger högt uppe på agendan för HR?
De senaste åren har ny teknik strömmat in på arbetsplatserna. Trots möjligheterna med ny teknik så är de flesta organisationer fast i gårdagens sätt att arbeta där e-post, filserver och fysiska möten dominerar. Stressnivåerna ökar och det blir allt mer utmanande att hålla medarbetarna lojala och engagerade. Många företagsledare och verksamhetschefer har blundat för det faktum att digital transformation primärt handlar om människor och beteenden. Kommentarer såsom ”Det där är ju ett IT-projekt” och ”Vi ska lansera ytterligare ett system” har ekat i konferensrum runt om i landet.
De tappra IT-cheferna har varit både ledstjärnor och syndabockar när det kommer till digitalisering av arbetsplatsen. Året är 2019 och nu vänds strålkastarljuset från IT till HR. I en tid då gapet mellan möjligheterna med ny teknik och produktivitet är allt för hög krävs ett omtag gällande strategin för digital och kulturell transformation.
Vem äger då frågan för att driva den digitala transformationen på arbetsplatsen? Någon sa till mig häromdagen att nu när IT har ”tappat bollen” gällande den digitala transformationen så är det dags för HR att bli den nya syndabocken. Min uppfattning är att den digitala förändringsresan inte enbart kan ägas av vare sig IT eller HR. Digital transformation behöver vara en betydligt mer strategisk fråga då det handlar om att förenkla vardagen för samtliga medarbetare och bli en attraktivare arbetsgivare. Det är inte försvarbart eller hållbart att inte ha en strategi som sätter människor och beteenden i förarsätet. Det finns många bra exempel på organisationer som slutat peka finger gällande ansvar för frågan mellan olika avdelningar och istället satt sig ner tillsammans för att skapa samsyn. Ägarskapet bör minst ligga på både HR, IT- och kommunikation men helst av allt på högsta ledningen.
Vänner. Det är dags att nyttja och förvalta det fantastiska faktum att HR är med på banan. Låt inte HR bli en ny syndabock genom att komma in från sidan och försöka jobba med förändring. Se nu till att släppa prestigen, skapa samsyn och låta förändringen blomstra inifrån genom att sätta människor och beteenden i förarsätet. Den digitala transformationen påverkas oss alla. Ingen kommer undan dess kraft.
Med förhoppning om en ljusare arbetsvardag för människor i arbetslivet
Så har ännu ett år passerat och det är dags att sammanfatta årets lärdomar och insikter från “de digitala mästarna”. År 2018 var sannerligen ett år som påminde oss om att förändringstakten ökar. På LinkedIn och andra medier har vi drunknat i artiklar om möjligheter med ny teknik såsom Artificiell Intelligens, Quantum Computing och Internet of Things. AI (begränsat till specifika uppgifter) har under 2018 tagit ett märkbart kliv in i vår vardag och så smått börjat skapa värde och insikter av den otroliga mängden data som existerar. AI är inte längre något vi bara pratar om utifrån “framtiden”. Ny teknik och förändringar i omvärlden ställer allt högre krav på organisationer att utmana sina trogna affärsmodeller för att skapa värde. För att överleva i en värld av ständig förändring krävs förvisso investeringar i ny teknik. Framgång handlar dock allt mer om beteenden, engagemang och medarbetarskap. Framgång handlar om att möjliggöra en kultur som är självledande, innovativ och förändringsbenägen.
De senaste åren har ny teknik, molntjänster och moderna samarbetsverktyg fullkomligt sköljt in över arbetsplatser. Allt fler organisationer vittnar om att tekniken tack och lov har blivit allt enklare och att tröskeln för att möjliggöra nya sätt att arbeta har sänkts. Trots detta dominerar fortfarande traditionell e-post, filservrar och fysiska möten som de primära kommunikationsmedlen inom del allra flesta organisationer. Det finns ett allt för stort gap mellan möjligheterna med ny teknik på arbetsplatsen och den faktiska produktiviteten. Människor i arbetslivet uttrycker en förvirring, de förstår helt enkelt inte hur de ska förhålla sig till den nya tekniken.
Gapet mellan möjligheterna med ny teknik och faktisk produktivitet
Gapet mellan investeringar i ny teknik och faktisk produktivitet
År 2018 har vi i media läst oerhört mycket om ny teknik, framtidsspaningar, ledarskap och vikten av förändring. Dessvärre är min uppfattning att människan bakom skärmen har hamnat i skymundan. Hur påverkas människor egentligen av att skärmtid och förändringstakten ökar? Hur påverkas vi av att vi tappar den kontroll som för många är en grundpelare för trygghet? Sanningen är att engagemang och lojalitet minskar. Samtidigt vittnar uppgifter från Försäkringskassan om en dyster bild som inte är hållbar; Antalet sjukskrivningar relaterade till stress är på rekordhög nivå. År 2017 var det sex gånger fler människor som brände ut sig än år 2010. Det är en ökning på ungefär 450%. De som bränner ut sig är allt yngre och blir borta allt längre. Att krympa “gapet” handlar inte bara om produktivitet. Det handlar om välmående, hälsa och mening.
Den stora resan har vi framför oss
Den stora resan börjar nu. Den stora resan kommer att handla om att sätta människor och beteenden i förarsätet. De är inte de med mest teknik som vinner. Nej, framgång kommer att handla om att skapa engagemang, välmående och puls i de digitala sätten att arbeta. 2018 var året då många ledare lärde sig läxan; Det handlar inte om att lansera ytterligare ett system (nya system kommer att lanseras allt tätare). Nu handlar om att skapa förändringsvilja och attrahera morgondagens arbetskraft med ett tydligt större syfte, autonomi och tydligt värdeskapande.
I min besatthet av att förstå varför vissa ledare och organisationer lyckas så oerhört mycket bättre än andra med att driva transformation i en allt mer digital värld så har jag de senaste åren rest land och rike runt för att samla in insikter och best practice. Varsågod här kommer mina topp sju lärdomar och insikter från organisationer i framkant. Organisationer som benämns som “De digitala mästarna” då de både har en hög digital kapacitet och en ledarskapsförmåga som sätter människor och beteenden i förarsätet.
1. Sluta tjata om ytterligare ett system – Engagera genom att involvera
Gustav Molnar – Digitaliseringspyramiden
Engagemang är nyckeln för att möjliggöra värdeskapande förändring. För att åstadkomma engagemang krävs att medarbetare blir involverade (på rätt nivå). Låt mig tydliggöra; att sätta en målbild är ingen demokrati. Målbilden behöver ha mandat från den strategiska ledningen med hänsyn till dess nödvändiga koppling till organisationens övergripande affärsmål och strategi. Men för att målbilden inte ska bli luddig behöver den bottna i verkligt värde för medarbetarna, och förståelse för situationer och värdeskapande beteenden vilket kräver involvering.
De flesta ledare har en tendens (och inarbetat vana) att kommunicera förändringen utifrån “Hur”. Då låter det ungefär så här; “Vi ska lansera ett nytt intranät”, “Vi ska lansera Office 365”. “Vi ska lansera ett dokumenthanteringssystem. Ställ dig själv frågan; Hur engagerande är det för medarbetarna att utgå från ytterligare ett system? Ledare måste omgående sluta med att kommunicera nedifrån och upp (se pyramiden). Ytterligare ett system är inte svaret på varför vi ska genomgå komplex förändring. Jag är övertygad om att ledare generellt behöver “förankra” mindre, vilket är en illusion av involvering. Så hur bör ledare gå till väga för att skapa engagemang som frigöra kraften och viljan att förändras?
Svaret må låta enkelt men att bygga en engagerande framgångsresa kräver planering och eftertanke. Det handlar i grund och botten om att kommunicera utifrån ett större syfte (varför ni existerar) och precisera en engagerande och trovärdig målbild som bottnar i verkligt värde för medarbetarna. Min erfarenhet är dock att en engagerande målbild inte räcker för att förändra beteenden. Målbilden måste brytas ner till “Whats in it for me?” om sann vilja ska skapas. Det måste det vara supertydligt vilka beteenden som medarbetarnas förväntas börja, sluta och fortsätta göra i specifika situationer.
2. Säkerställ strategiskt ägarskap och målbild (HR ♥ IT ♥ Kommunikation)
Vem äger egentligen den digitala arbetsplatsen och ansvarar för den övergripande målbilden för de många och komplexa projekt och initiativ som omfattas? 2018 har sannerligen varit ett år då ägarskapet på riktigt har utmanats. Allt fler organisationer har gått från att en avgränsad del av verksamheten äger frågan, ofta utan mandat från ledningen, till att tillsätta en kommitté eller ett S.W.A.T-team som gemensamt äger den digitala arbetsplatsen med tydligt stöd från högsta ledningen. Gemensamt för organisationer som lyckas väl med detta är att de har representanter från åtminstone HR, IT och kommunikation.
Anledningen till att ägarskapet utmanas är för att den digitala arbetsplatsen påverkar samtliga medarbetare. De effektområden som målas upp syftar till att förenkla vardagen för samtliga medarbetare, öka produktivitet och innovationskraft och stärka förmågan att samarbeta, dela kunskap och arbeta flexibelt. Det är absolut nödvändigt att HR sitter med i förarsätet eftersom det mångt och mycket handlar om arbetsmiljö, kultur och ledarskap. HR behöver säkerställa att onboarding av nya medarbetare även innefattar det digitala kontoret.
Under 2018 har vi även sett hur nya titlar och roller i verksamheten tillkommit för att tydliggöra ansvar. Här kommer några exempel: Collaboration manager, Produktivitetscoach, Office 365-pedagog, Digital Workplace Manager etc.
PS: Det blir även allt vanligare att Facility Management tar plats i den strategiska styrningen vilket är spännande. Detta är i de fall då organisationer slutar prata om den “digitala” arbetsplatsen och istället betraktar arbetsplatsen som en helhet som innehåller fysiskt, digitalt och psykosocialt. (se punkt 6)
3. Utmana ledarskapet och coacha ledare och chefer att vara förebilder
De lägsta beteendena från chefer och ledare blir kulturellt accepterade, oavsett vilka riktlinjer som sätts upp. Det är tyvärr otroligt få organisationer som säkerställer att ledare får det stöd som de behöver för att vara ledare i en allt mer digital värld.
Ledarskapet i en allt mer digital värld behöver utmanas och anpassas efter de nya förhållandena. Det behövs en högre dos av tillit och ansvar i en vardag då medarbetare spenderar allt mer tid på distans / utanför kontoret. Trots möjligheter och vilja från människor att arbeta mer mobilt (var som helst, när som helst) så saknas tyvärr ofta tillit från ledarskapet. Detta kan uttrycka sig i kulturen om en medarbetare lämnar kontoret tidigare på eftermiddagen och någon uttrycker; “Jasså, är det halvtid idag”. Dessa kränkande beteenden behöver lyftas fram och kvävas. I den nya arbetslivet behöver människor tillit till att arbeta var och när de upplever att de kan vara som mest produktiva.
Organisationer i framkant tillämpar tillitsbaserat styrning och säkerställer att micro management inte förekommer. Studier visar att traditionell Micro management har en negativ effekt på engagemang, produktivitet och välmående.
4. Spelregler – Mål är meningslösa om de inte bryts ner till beteenden
Mål är meningslösa om de inte bryts ner till beteenden. Organisationer i framkant har lärt sig den hårda vägen att det krävs tydliga spelregler för beteenden vid införandet av ny teknik på arbetsplatsen. Ledare behöver odla ett förnyat mindset vad gäller den virtuella delen av arbetsmiljön och betrakta den med samma kärlek som den fysiska.
Gustav Molnar – Digital Workplace Summit 2017, 2018
Det spelar ingen roll om det finns en supertydlig målbild och tillgänglig utbildning om det saknas tydlighet i värdeskapande beteenden. Vad är det jag som individ förväntas börja, sluta och fortsätta göra (och vad innebär det för mig). Vilka är de topp 3 mest värdeskapande beteendena som påverkar målbilden positivt?
För tre år sedan stod jag på en scen framför 300 personer från olika organisationer och ställde följande fråga; Vilken är er största utmaning inom den digitala arbetsplatsen? Föga förvånande svarade cirka 30 procent att tekniken var den största utmaningen. För tre år sedan var det vanligt att människor jag träffade uttryckte sig enligt följande; Tänk om jag kunde ha samma digitala möjligheter på jobbet som jag har i mitt privatliv. År 2018 gästade jag samma scen igen och ställde samma fråga. Denna gång var det endast 1 procent som uppgav att teknik var den största utmaningen. Istället handlar den största utmaningen om beteenden, kultur och förändringsvilja.
5. Ledarskap i all ära, men nu handlar det om (digitalt) medarbetarskap
Kunskap må vara makt. Tiden är dock förbi då kunskap förknippades till den smartaste personen i rummet. Personer som Einstein. I det nya arbetslivet handlar allting om den kollektiva kunskapen där vi som organisationer och människor är starkare tillsammans. Fem myror är smartare än en elefant.
Det verkliga värdet uppstår mellan medarbetare, inte mellan en chef och en anställd. Organisationer i framkant förstår vikten av att fokusera på medarbetarskap och inkluderande i den digitala världen för att framgångsrik förändring ska uppstå. Många människor lever i en form av digitalt utanförskap på arbetsplatsen och begränsar sig till att använda e-post och fysiska möten som primära kommunikationskanaler. De upplever en förvirring och rädsla över den nya tekniken och tenderar att falla tillbaka till traditionella sätt att arbeta. Det “digitala” medarbetarskapet” handlar om att förstå vilka värdeskapande beteenden som medarbetare behöver förändra.
En viktig insikt gällande värdeskapande beteenden är att det mångt och mycket handlar om “tysta värden”. Med tysta värden avses beteenden som vi gör utöver vad som krävs eller förväntas av oss. Det handlar inte om att utför något som står i våra funktionsbeskrivningar, med andra ord; dessa önskade beteenden av karaktären tysta värden är inget som vi som medarbetare får lön för. Så hur ska vi motivera medarbetare att göra mer än vad som krävs? Svaret är enkelt i teorin; Det krävs att medarbetarna är engagerade, annars kommer det inte att hända.
Det digitala medarbetarskapet handlar även om att förstå och förhålla sig till olika nivåer av organisatoriskt motstånd. Enligt författeren Rick Maurer finns det tre nivåer av motstånd;
Jag förstår inte = Ett bra motstånd då vi kan tillämpa kunskap
Jag gillar det inte = Bygger på rädsla etc. och kräver involvering
Jag litar inte på dig = Kräver att ledare tar ett större grepp om tillit, syfte etc.
6. Dags att sluta prata om “digital” arbetsplats?
Under de senaste åren har jag träffat otaligt många människor och ledare som känner en enorm förvirring så fort ordet ”digitalt” används framför lättbegripliga ord. Exempel på detta är begrepp såsom ”digitalt ledarskap”, ”digital strategi”, “digital transformation” och ”digital arbetsplats”. För att tala klarspråk; Egentligen handlar det bara om ledarskap, strategi och arbetsplats i en allt med digital värld.
Arbetsplatsen är fysisk, den är digital och den är psykosocial. Det finns en klar risk med att separera dessa tre områden med separata målbilder och initiativ. Under 2018 har allt fler organisationer övergett begreppet “digital arbetsplats” för att istället börja prata om arbetsplatsen som helhet där det i grund och botten handlar om en gemensam målbild för värdeskapande, oavsett om det är den fysiska, digitala eller psykosociala. Det är en helhet som hör ihop. Värdeskapande arbetsplatser kräver samsyn runt en gemensam vision, inte tre olika visioner som skapar förvirring. Vi måste acceptera att det digitala är här för att stanna. Enligt studier spenderar kontorsarbetare närmare 80 procent av sin vardag med att stirra in i en skärm, så självklart behöver vi betrakta det digitala upplevelsen som en vital del av arbetsmiljön då kulturen lever där och påverkar stress, hälsa och engagemang.
7. Det handlar om ständig förändring, inte ytterligare ett projekt
Det kan vara en svidande sanning för vissa, men förändring är inte ett event som sker på en kovändning. Det är en kontinuerlig process. Frågan är om begreppet förändringsledning på sätt och vis börjat spela ut sin roll då vi lever i en värld som är i kontinuerlig förändring. Allt oftare används begreppet självledarskap i syfte att öka medarbetarnas självkännedom och förmåga att leda och ta ansvar.
Vad gäller kunskap i form av utbildning så räcker det inte längre med att enstaka utbildningstillfällen. Den nya tekniken utvecklas och förändras i en hög takt. Medarbetarna måste därför erbjudas kontinuerlig tillgång till utbildning (ständigt lärande) oavsett hur användarvänlig den nya tekniken må vara. Organisationer i framkant säkerställer inte bara att utbildningsmaterial och förutsättningar för ständigt lärande skapas. Organisationer i framkant uppmuntrar även medarbetare att agera mer utforskande, att våga och ha mod att kliva utanför sina bekväma zoner för att förstå och ta till sig möjligheterna med ny teknik.
Nu är det dags att blicka framåt mot 2019. Jag ser fram emot ett händelserikt år, med hopp om att det våras för värdeskapande förändring där människor och beteenden sitter i förarsätet!
Under de senaste åren har jag träffat otaligt många människor och ledare som känner en enorm förvirring så fort ordet ”digitalt” används framför lättbegripliga ord. Exempel på detta är begrepp såsom ”digitalt ledarskap”, ”digital strategi” och ”digital arbetsplats”. För att tala klarspråk; Egentligen handlar det bara om ledarskap, strategi och arbetsplats i en allt med digital värld.
Min uppfattning är att ledare generellt behöver prata mer klarspråk för att kunna skapa förutsättningar för lyckade förändringsresor. Det handlar om att sätta människor (såväl kunder som medarbetare) i förarsätet och inse att det i slutändan fortfarande handlar om strategi och ledarskap för att nå organisationens större syfte. Inte bara för att skapa en välmående organisation i en allt mer digital värld. För många organisationer handlar förändringsresan om överlevnad då spelreglerna för affärsmodeller förändras i takt med teknikutveckling av disruptiv karaktär.
Nästa gång du hör ett begrepp som börjar med ordet ”digital” och känner dig förvirrad så vill jag uppmuntra dig att slappna av, reflektera och fokusera på ordet som följer därpå. Förvirringen grundas oftast i att du som individ upplever att du saknar kontroll/kunskap gällande vad ”digital” egentligen innebär. Den tid som vi lever i kommer att präglas av ständig förändring där utvecklingstakten ökar allt snabbare. Vill du skapa kontroll för att reducera din förvirring så finns det ett bra tillvägagångssätt; var mer utforskande och nyfiken på din omvärld.
De senaste åren har jag blivit besatt av att förstå varför vissa ledare och organisationer lyckas så otroligt mycket bättre än andra med att driva förändring i en allt mer digital värld. Varför lyckas endast ett fåtal med att låsa upp nycklarna till de digitala kontoret och inte bara lansera ny teknik, utan även driva förändrade beteenden och varaktiga arbetssätt. Det finns många svar på den frågan; men en grundläggande nyckel är hur ledare och organisationer i framkant kommunicerar i syfte att skapa engagemang som förändringsbränsle.
För tre år sedan stod jag på en scen framför 300 personer från olika organisationer och ställde följande fråga; Vilken är er största utmaning inom den digitala arbetsmiljön? Föga förvånande svarade cirka 30 procent att tekniken var den största utmaningen. För tre år sedan var det vanligt att människor jag träffade uttryckte sig enligt följande; Tänk om jag kunde ha samma digitala möjligheter på jobbet som jag har i mitt privatliv. År 2018 gästade jag samma scen igen och ställde samma fråga. Denna gång var det endast 1 procent som uppgav att teknik var den största utmaningen. Istället handlar utmaningarna nu om ledarskap, beteenden och förändringsvilja.
Min uppfattning är att tekniken som är kritisk för att frigöra kraften att samarbeta nu finns tillgänglig på de allra flesta arbetsplatser. De senaste åren har ny teknik fullkomligt sköljt in över arbetsplatser, men istället för ökad produktivitet och välmående har en ökad förvirring hos människor uppstått (trots att tekniken blir allt enklare). Den dystra sanningen är att trots all ny teknik så är de allra flesta organisationer fast i gårdagens sätt att arbeta där e-post och filservrar dominerar som primära verktyg för kommunikation- och samarbete.
De flesta ledare har en tendens (och inarbetat vana) att kommunicera förändringen utifrån “Hur”. Då låter det ungefär så här; “Vi ska lansera ett nytt intranät”, “Vi ska lansera Office 365”. “Vi ska lansera ett dokumenthanteringssystem. Ställ dig själv frågan; Hur engagerande är det för medarbetarna? Inte alls är svaret.. Ytterligare ett system är inte svaret.
Så hur bör man kommunicera för att skapa engagemang som frigör kraften att förändras? Svaret må låta enkelt med att bygga en story kräver eftertanke. Det handlar i toppen om att kommunicera utifrån ett större syfte (varför ni existerar) och en engagerande målbild (som handlar om resultatet av förändringen). Min erfarenhet är dock att en engagerande målbild inte räcker för att förändra beteenden. Målbilden måste brytas ner till “Whats in it for me” om sann vilja ska skapas. Därefter måste det vara supertydligt vilka beteenden som medarbetarnas förväntas börja, sluta och fortsätta göra.
Vi använder cookies för att se till att vi ger dig den bästa upplevelsen på vår webbplats. Om du fortsätter att använda denna webbplats kommer vi att anta att du godkänner detta.Ok
English (UK) 
Svenska